En el Legal Management Forum 2026, celebrado en el Auditorio de Mutua Madrileña Los despachos de abogados pueden tener una gran marca, acumular reconocimientos internacionales y reunir equipos técnicamente impecables. Pero si no conocen el negocio de su cliente, llegan tarde a sus necesidades o no saben explicar los riesgos con claridad, todo lo anterior puede resultar insuficiente. Ese fue uno de los mensajes más claros que dejaron José Luis Barceló, director de la Asesoría Jurídica de ILUNION , y Rocío Chacón responsable jurídica de Cox Energy, durante la mesa redonda titulada «Querido despacho. Los directores legales dicen lo que sus despachos no siempre oyen» Fue moderada por Lidia Zommer , directora de Mirada 360 , en el marco del Legal Management Forum 2026, que organiza anualmente Inkietos, el cual tuvo lugar ayer en el Auditoria de Mutua Madrileña. Una conversación planteada desde la perspectiva de quien contrata, paga y evalúa los servicios jurídicos externos. Y con una conclusión de partida nada cómoda para algunas firmas. A juicio de Barceló, el despacho medio en España está, «en cierto modo, desconectado de la realidad de las empresas», porque no siempre conoce sus ritmos, sus objetivos ni «el vértigo de los negocios». Saber Derecho ya no es suficiente La calidad jurídica se da por supuesta en determinados segmentos del mercado. Por eso, para una gran asesoría jurídica, la diferencia empieza en otro sitio: en la capacidad del abogado externo para comprender el negocio, traducir los problemas jurídicos en riesgos empresariales y ofrecer información útil para adoptar decisiones. Chacón explicó que lo que una compañía necesita no es simplemente una respuesta jurídica correcta, sino un análisis pormenorizado de riesgos que permita valorar qué escenarios son asumibles y cuáles pueden comprometer una inversión. Ese criterio es especialmente relevante en operaciones complejas o internacionales. Cuando Cox selecciona asesores externos, no busca solo prestigio. Necesita comprobar que el despacho tiene experiencia real en esa geografía, esa tecnología o ese tipo de proyecto. En otras palabras, que los abogados puedan demostrar que «ya han estado allí donde nosotros queremos llegar». El error de hablar demasiado de uno mismo La primera reunión con un potencial cliente puede decidir mucho más de lo que algunos despachos creen. Y uno de los principales errores consiste en convertirla en una presentación corporativa. Barceló explicó que un equipo puede perder rápidamente la atención del cliente cuando llega a una reunión y dedica el tiempo a hablar de su trayectoria, servicios, clientes y credenciales sin haber hecho previamente el esfuerzo de conocer a la empresa. Para ILUNION, el despacho debe llegar informado, escuchar y ser capaz de identificar cuál es la necesidad concreta que tiene delante. Chacón fue en la misma dirección. En los procesos de selección, su compañía aporta información detallada sobre los proyectos. Lo que espera a cambio no es una enumeración de premios, sino ejemplos reales de operaciones similares y una explicación de cómo resolvieron los problemas que surgieron. En definitiva, menos currículum y más experiencia aplicada. Inteligencia artificial: transparencia y responsabilidad La inteligencia artificial apareció inevitablemente en la conversación. Los clientes corporativos saben que los despachos la utilizan y no rechazan necesariamente ese uso. Lo que reclaman es transparencia. Quieren saber para qué se emplea, en qué parte del trabajo interviene y, sobre todo, quién asume la responsabilidad del resultado. Chacón puso un ejemplo significativo. En un proceso de contratación en el que las propuestas presentadas por varias firmas superaban conjuntamente los dos millones de dólares, detectaron en las condiciones una referencia a la utilización de inteligencia artificial acompañada de una exención de responsabilidad. Para la compañía, aquello era una línea roja. La IA puede ser una herramienta del despacho, pero no una vía para descargar sobre el cliente el riesgo derivado de su utilización. Barceló añadió otro elemento al debate: tampoco es habitual que las firmas expliquen qué impacto económico tendrá la inteligencia artificial sobre el servicio contratado. Y ahí aparece una pregunta incómoda para el modelo tradicional de negocio jurídico: si determinadas tareas pueden ejecutarse ahora con mayor rapidez, ¿cómo se trasladará esa eficiencia al precio? La facturación por horas pierde atractivo En este punto, las posiciones de ambos directores jurídicos fueron bastante claras. Las empresas prefieren conocer de antemano cuánto van a pagar. Por eso ganan terreno los presupuestos cerrados, los precios por fases o los modelos vinculados a hitos frente a la facturación estrictamente horaria. La explicación no es únicamente económica. Una asesoría jurídica forma parte de una organización y debe justificar sus decisiones ante direcciones financieras, comités y distintos órganos internos. Las compañías aceptan que surjan trabajos adicionales si cambia el alcance del proyecto. Lo que resulta difícil de aceptar es descubrir el sobrecoste cuando ya se ha producido. Chacón explicó que en proyectos internacionales de infraestructuras energéticas se trabaja habitualmente con alcances previamente definidos y presupuestos estructurados por fases. Barceló fue todavía más explícito al señalar que una propuesta basada simplemente en un número de horas tiene muchas dificultades para superar determinados filtros internos. El problema se agrava cuando el presupuesto se desvía. Las compañías aceptan que surjan trabajos adicionales si cambia el alcance del proyecto. Lo que resulta difícil de aceptar es descubrir el sobrecoste cuando ya se ha producido. El cliente quiere saber que existe un problema antes de recibir la factura. La marca importa, pero no garantiza el asunto Las grandes firmas siguen tenien ..