El dato, la IA y el absentismo: tres palancas para redefinir la gestión de grandes plantillas Gestionar grandes plantillas operativas exige hoy mucho más que intuición o experiencia. En sectores intensivos en mano de obra, con actividad continua y un fuerte impacto del coste laboral en la cuenta de resultados, el dato, la Inteligencia Artificial y la gestión del absentismo se han convertido en tres ejes inseparables de una misma transformación: la necesidad de convertir la gestión de personas en una verdadera ventaja competitiva. E sa fue una de las principales conclusiones del desayuno informativo organizado por SD Worx y Factor Humano, en el que responsables de Recursos Humanos de grandes organizaciones analizaron cómo están evolucionando sus modelos de gestión en un contexto marcado por la presión operativa, la digitalización y la necesidad de mayor eficiencia. EL DATO, DE HERRAMIENTA DE CONTROL A PALANCA ESTRATÉGICA El punto de partida del debate fue el dato. Un elemento que ha pasado de ser un instrumento de reporting a convertirse en la base sobre la que construir decisiones estratégicas, aunque todavía lejos de considerarse plenamente estructurado en muchas organizaciones. “Hoy contamos con una enorme cantidad de datos que deberían convertirse en la auténtica columna vertebral de la gestión de personas en nuestras organizaciones”, señaló Carlos Pardo, Country Manager de SD Worx, al abrir la conversación. En compañías con modelos operativos complejos, como hoteles, sanidad, facility services o retail, el reto es especialmente crítico. El volumen de empleados, la actividad 24/7 y el peso del coste laboral en la cuenta de resultados obligan a una gestión mucho más sofisticada de la información. Marcos Valera, director de RR.HH. de Vincci Hoteles subrayó que el verdadero desafío no está solo en ordenar el dato de personas, sino en integrarlo con la realidad del negocio. “Necesitamos cruzar información sobre ocupación, forecast, necesidades operativas y previsiones de actividad para anticipar necesidades y tomar decisiones con mayor precisión”, explicó. En organizaciones donde el gasto de personal puede representar más de la mitad de la cuenta de resultados, esta conexión se vuelve imprescindible. “Cuando el gasto de personal supone alrededor del 60% del resultado de una empresa, no hay margen para la improvisación”, advirtió Pilar Oncins, Directora Corporativa de Personas del grupo Vithas. Más allá de la tecnología, el verdadero reto reside en la gobernanza y homogeneización del dato. “El desafío está en alinear a toda Carlos Pardo. SD WORX “En muchas ocasiones hablamos de RR.HH. desde el feeling, cuando hoy contamos con una enorme cantidad de datos que deberían ser la auténtica columna vertebral de la gestión de personas en nuestras organizaciones” la organización y lograr un dato único, fiable y con una gobernanza clara”, añadió. La clave está en la sincronización del trabajo transversal entre áreas, que permite dotar a ese dato único de sentido y convertirlo en una palanca real para la toma de decisiones. En esa línea, Cristian Felipe, director de RR.HH. Operacional de Leroy Merlin, destacó la importancia de definir indicadores comunes y compartidos. “Es fundamental que existan datos troncales, conocidos por todos, con definiciones compartidas y acompañados de formaciones claras”, señaló, recordando cómo incluso métricas como el absentismo pueden interpretarse de forma distinta entre áreas hasta lograr una alineación común. Más allá de la calidad del dato, el debate se centró en qué hacer con él. Mario Moreno, director de Personas de Ilunion Facility Services, defendió un enfoque más ejecutivo y centrado en lo esencial: “No se trata de manejar millones de indicadores, sino de trabajar con seis o siete KPIs que nos permitan saber si estamos avanzando hacia nuestro objetivo”. Ese paso del dato descriptivo al dato analítico —capaz de establecer correlaciones y anticipar comportamientos— es precisamente donde muchas organizaciones están concentrando hoy sus esfuerzos. Solo entonces, el dato deja de servir únicamente para controlar costes y “empiezan las preguntas realmente valiosas: ¿cómo influye el NPS de una tienda en función del clima laboral?, ¿qué relación existe con el absentismo?, ¿cómo impacta la evaluación del líder?”, apuntó César Vázquez, director de Recursos Humanos de Grupo DIA. Está claro que el reto pendiente ya no es estrictamente tecnológico. Herramientas y plataformas existen. El desafío es cultural y competencial. Según Francisco Romero, director de RR.HH. de Grupo Ballesol, Recursos Humanos todavía necesita fortalecer sus capacidades analíticas para operar con la misma lógica que otras áreas del negocio. Una visión compartida por Valeriano López, director corporativo de RR.HH. de Grupo EULEN, donde el enfoque de People Analytics se apoya en perfiles especializados. Por su parte, Rebeca Rojo, directora de RR.HH. y Gestión del Talento de Paradores de Turismo de España, señala que “el reto no reside únicamente en gobernar el dato, sino en desarrollar profesionales capaces de entender qué hay detrás de él”. INTELIGENCIA ARTIFICIAL: DE LA AUTOMATIZACIÓN AL ACOMPAÑAMIENTO INTELIGENTE Si el dato es la base, la Inteligencia Artificial se presenta como el siguiente nivel de transformación, entrando en las organizaciones como una herramienta práctica para automatizar procesos, mejorar la productividad y ampliar la capacidad de los equipos de RR.HH. Carlos Pardo, explicó uno de los proyectos que SD Worx desarrolla en Bélgica, basado en agentes autónomos capaces de gestionar consultas laborales y administrativas de forma coordinada. “Es un proyecto que todavía está evolucionando, pero vemos que puede dar pasos muy relevantes en los próximos meses”, señaló. La selección de personal es uno de los ámbitos donde la IA está teniendo un mayor impacto inmediato. En Ilunion Facility Services, donde pueden incor ..